西安茶话弄创始人黄靖松：我敬佩守得住的人

摘要： 那是3月19日凌晨4点，一位茶话弄的老加盟商，给黄靖松的微信发了一段很长的话。他写道：从去年开始，随着茶话弄的门店体量越...

那是3月19日凌晨4点，一位茶话弄的老加盟商，给黄靖松的微信发了一段很长的话。他写道：从去年开始，随着茶话弄的门店体量越来越大，自己似乎看不清楚这个品牌到底要怎么发展了。在管理层最应该关注的门店经营细节方面，甚至不如2020年做得用心，感觉公司做决策的人离门店一线越来越远了。

当天早上7点，茶话弄创始人黄靖松看到了这条微信，宛若当头棒喝。他将这条微信转发给了所有管理层，并决定在内部召开一场会议，重点解决这封信中所提出的问题。

另一方面，他又觉得当下仍有老加盟商愿意说出自己的真心话，于自己而言也是一件幸事。因为，与做大规模相比，修炼内功、直面问题——正是当下茶话弄的主线任务。

今年是新茶饮品牌茶话弄成立的第9年。2016年，黄靖松从工作多年的外企离职，与合伙人一起，以200万元的启动资金，在西安开了茶话弄的第一家门店。

西安因拥有完整的古城墙，又被称为“四方城”。在西安土生土长起来的茶话弄，无论产品风格，还是创始人性格，都受这座城市影响。

在一位接近茶话弄的人眼中，黄靖松做事跟这四方城一样四平八稳，性格也很温和，并没有太多棱角。而结合西安十三朝古都的特点，黄靖松将茶文化与汉唐的国风文化关联起来，使“国风”成为茶话弄的一大标签。

2023年年初，在消费强复苏的带动下，茶话弄以每月新开100多家的速度，将门店拓展至870家。截至目前，茶话弄门店规模近千家。

亚马逊创始人贝佐斯曾说，如果你做一件事，只把眼光放到未来三年，那和你同台竞技的人有很多；但如果你的目光能放到未来七年，那可以和你竞争的人就很少了。因为很少有公司愿意做那么长远的打算。

这句话影响了黄靖松许多年。他认为新茶饮是一个能持续干50年、100年的行业，当下的位置固然重要，但更要看得长远。

接下来你看到的，是一个创始人如何与自己的欲望做斗争的故事。

以下为黄靖松的自述（有删减）：

跌跌撞撞起步

2016年，我从外企辞职，和另外两位合伙人准备了200万元的启动资金，正式进入茶饮行业。

我们的行动很迅速。有创业念头两个月后，就陆续落地了两家门店。当然，那时的选址逻辑与现在不同，更没有“出道即巅峰”的念头。

首店并没有追求核心商圈，而是选在了成本相对较低的区域，因为开这两家店的初衷是想有一个场所能向消费者“交付”产品——把在研发室里研发的产品让消费者喝到，再听听他们的建议，让产品不再依赖于内部的主观判断。

我这个刚踏入茶饮业的门外汉，在那一年多时间里，主要做了两件事：第一件是泡在研发室里打磨产品；第二件是到门店与消费者聊天，听他们的意见，改进产品。

在成立的第二年，我们发现北方消费者对桂花香气有特别的偏好，于是开发了以桂花为灵感的饮品——桂花引，茶话弄第一款爆品也意外诞生了。

要知道，在2020年之前，我和加盟商更像是“文科生”们在做生意——这些人通常是通过熟人介绍，或者直接找到门店店长，要到我的联系方式，毕竟西安就这么大。

对于每个找上来的加盟商，我都会亲自与他们聊天，以此来判断我们是否是“一路人”。这种判断并不依赖于流程或制度，而是基于人与人之间的交流和化学反应。

所以，面对2023年突然涌进来的加盟商，这泼天的富贵，到底接不接？起初我的内心是有点纠结的——我既担心门店开太多后带来的管理问题，又怕因为自己的保守而错失发展的机会。

最终，我考虑到行业竞争已发展到了一定阶段，若没有规模效应，供应链成本会更高，茶话弄就此加入了那一轮的新茶饮加盟商争夺大战。

为了鼓舞士气，2023年年初，我召开了一个内部动员会，在西安的威斯汀酒店摆了40桌，请员工与加盟商过来，下午面对面沟通，晚上一起吃饭喝酒。

印象中，当时在场的所有人都热情高涨，我们所有人都做好了撸起袖子大干一场的准备。

因为踩在风口上，2023年上半年，茶话弄的门店数量以每月100家的速度增长，很快就达到了七八百家。2023年年底，门店总数已接近900家了。

可就在恍惚间，我觉得发展也太容易时，一些我们没有真正跑通的问题，在这次“加速度”中逐渐暴露，成为后期绊住茶话弄的隐患。

短期诱惑战胜了理性判断

当时，茶话弄在西安市场已深耕多年，有一定品牌势能。但在往外拓时，却忽略了在更大的市场里，茶话弄缺乏足够知名度，攻克全国市场对于团队能力也是巨大挑战。

没有意识到这个问题的我们，本着做大规模，才能不掉队的心态，以“撒胡椒面”的方式，接受了来自全国四面八方的加盟商，最终导致在一些南方城市，店是开了，但却没有达到预期的客流量。

其次，尽管当时茶话弄在拓店选址上已有了一套标准，已不再需要我坐下来与加盟商们聊天。但在实际外拓时，却没有一套行之有效的清晰章法，再加上我们对一些城市的消费偏好不甚了解，最终直接导致了两个现实问题：一是选址模型不够成熟，二是没有建立起加盟商的标准化培训体系。

细究了就会发现，产品之所以“难喝”，问题主要出在操作流程和原材料使用上：一些门店在泡茶时没有严格按照标准流程操作，比如泡茶时间不足，或者没有使用开水闷泡，而是敞着盖泡，导致茶汤浓度不够。更严重的是，个别加盟商为了控制成本，私自使用了非标准的原材料，甚至更换了我们要求的牛奶品牌。

有次，我到某地出差，顺道走访了当地的一家加盟店，尝了两款主打饮品后，发现味道明显偏离标准，一开始，我以为又是原料出了差错，但对原料进行检测后发现，茶叶与奶都没有问题。味道不对，是因为原本设备操作规范明确要求每周都要校准的自动奶茶机，负责人已经有半年没有校准了。

产品质量参差不齐、品控问题频发的背后，直指茶话弄在标准化体系建设上的不足。

其实，作为一步步摸索进入餐饮行业的新人，在早期，我们对于标准化体系的重要性的确缺乏深刻认知，潜意识上一度非常依赖“老带新”或“师傅带徒弟”模式，认为通过言传身教就能实现经验传承。然而，却忽略了肯德基、麦当劳、星巴克这样的品牌，早已通过数字化和标准化的管理体系，将复杂的操作流程简化为可复制的工具。

茶话弄被更多人看到后，这些年也有人会说，我们在模仿茶颜悦色，其实听到这个评价我并不会觉得被冒犯。因为的确是茶颜悦色的火爆，证明了消费者对国风茶饮有接受度，也让我看到这一领域的潜力，但并不存在谁抢了谁的红利一说。

这就类似于东方树叶等品牌已经在瓶装纯茶饮料领域取得了一定的市场认可，难道其他品牌就不能进入这一赛道了吗？相反，我认为更多品牌的加入，反而能够通过竞争和创新，加速这一品类的普及和流行。

创业从来不是一件容易的事，尤其是在团队和个人信念都可能动摇的时候，如何坚持正确的选择显得尤为重要。经历这两年的变化后，我更加佩服茶颜悦色，能够在复杂的市场环境中守住自己的方向。

慢下来之后

去年下半年，我们对招商团队进行了大幅调整，几乎裁撤了整个部门，仅保留了两到三名员工。

留下的员工主要处理两方面的工作：一是接听加盟咨询电话。虽然现在前来咨询加盟的人没有前两年那么多了，但总会有电话打进来；二是处理过去加盟商的遗留问题，特别是早期部分招商人员为加快签约进度，可能在沟通中做出了一些个人的口头承诺，导致后续出现了一些争议和扯皮的情况，这些问题也正在陆续解决。

拓店速度也彻底慢下来了，每个月新开门店的数量稳定在10家左右，每拓展一个新店，招商部的同事都会将相关细节整理成邮件发送给我，由我最终把控，面对模棱两可的条件，团队会根据具体情况做出更谨慎的判断。

创业9年，茶话弄没有接受过外部融资。在过去的9年里，我可能会对许多事情感到后悔，但唯独不会对这个决定感到后悔，即便时光倒流，我依然会做出同样的选择，因为资本既是推动力，也可能成为束缚力。

但在去年的调整期，我们创始团队出现了一些变动，加之行业竞争愈发激烈，以及发展数字化等一些具体业务的需求，我也在接触一些外部的投资机构，但当下的环境中，这件事同样也得慢慢来。

茶饮市场的竞争已进入了刺刀见红的阶段，尤其是今年3月后，眼看着轻乳茶这一品类，也有掀起9块9价格战的趋势，我和许多品牌的老板坐下来聊天时，大家都坦言压力很大。

来源：受访者

但也许这正是修炼内功的最好时刻。

短期内我计划要做几件事：第一，在供应链中寻找利润，降本增效；第二，目前近900家的茶话弄门店中仍有“虚火”，继续加强门店标准化建设，去去这些“虚火”；第三则是出海，目前茶话弄在海外已布局了几十家门店。

不过，茶话弄暂时不会进入东南亚市场，因为那里已经卷得跟国内市场差不多了，目前还是会选择欧美发达国家，在北美、欧洲、澳大利亚和新西兰等地区和国家的门店布局规划也已全面启动，那里还是一片蓝海，有望成为全新增长点。

我必须再次强调，暂时慢下来绝不意味着茶话弄这个品牌不做了，更不意味着我们被打倒了。相反，我仍认为若想留在“牌桌”上，规模是很重要的维度，只是现在，更重要的事情是慢下来，打磨细节、提升实力，去应对未来可能更激烈的竞争环境。

创业这些年，商业规模从来都不是我创立茶话弄的第一追求，我真正想做的是一个有高度美誉度和稳定复购率的品牌，我希望大家想起茶话弄时，首先想到的不是它铺天盖地的广告或遍地开花的门店，而会说茶话弄的产品几乎不踩雷，每一杯饮品都挺好喝的，门店的店员都很友善，去茶话弄买奶茶是一种很好的体验。

当然，我清楚地认识到，目前茶话弄还没有完全达到这一理想状态，不然也不会有加盟商在凌晨4点给我发真心话，但有努力的空间也意味，未来我们有机会做得更好。