我，40+，“离开”海底捞创业
摘要：
2022年，加入海底捞的第23个年头，杨华做出一个艰难的决定，她离开海底捞副总经理的职位，选择从“零”开始，打造一个全新... 2022年，加入海底捞的第23个年头，杨华做出一个艰难的决定，她离开海底捞副总经理的职位，选择从“零”开始，打造一个全新的餐饮品牌。
严格来说，并不完全是“从零开始”，创业的大部分启动资金出自海底捞，后者也会向初创公司提供资源支持；但细分市场是陌生的，团队也是重新组建的，第一个项目搁浅了，一年之后杨华重整旗鼓，做了一个叫焰请的烤肉品牌。
没想到一炮而红。2024年1月，第一家焰请烤肉铺子正式开业，不久就实现了盈利，如今只一年多的时间，焰请就开出了40多家门店——成为海底捞体系内门店数量最多的子品牌。
海底捞一直希望打造第二品牌，虽然“火锅一哥”的地位尚算稳固，但单一品类的市场规模终究有限，那么海底捞的未来增长在哪里？10余万员工的晋升出路在哪里？这样的追问催生了海底捞2020年前后的一波内部创业潮，那两年，海底捞陆续推出了10余个快餐项目，除了极少数几个，其他的都没能跑到最后。
现任海底捞副总经理的邵志东也曾小试牛刀，做了一个校园比萨，还有一个火锅菜的项目，但都半路夭折了。“那时讲百花齐放，很多项目都是个人摸索，现在是集团赋能，模式不同了。”但他也坦言，“即使如此，这么多创业项目，最后也难说能成几个，但成功率肯定会比以前高。”
如果说上一轮海底捞的多元化是弱组织、少配合的单打独斗，如今则是有计划、有机制的团队作战，海底捞将此命名为“红石榴计划”，计划的推动者们也被称为“运营五虎将”——包括负责增长业务的副总经理邵志东、负责供应链和产品管理的常务副总经理宋青、负责门店运营的轮值COO苗喜庆、负责场景营销的营销部长张关平，而在焰请打响创业第一枪的杨华也以创业委员会主教练的身份加入其中，他们的主要任务就是批量筛选、孵化、扶持海底捞的未来创业者们。
用邵志东的话来说，“老人”啃硬骨头会更容易些，因为他们更懂海底捞的文化，敢于往前冲。2023年，海底捞突发奇想，在演唱会门口用大巴揽客，主意最开始是由北京一位店长提出的，后来其他门店相继跟进，甚至成为一道景观，引发热议。但事实上，这个创新之举当初却很有可能胎死腹中，因为想法是好，但也有可能带来风险：大巴在路上出事怎么办？谁能担得起这个责？店长当然不行，邵志东却大胆拍板了，也不担心被问责，他来海底捞15年了，立过功，也闯过祸，“我对文化太了解了，如果我的出发点是想把事情干好，而且敢于担责，就算有什么错漏，老板也不会处理我。”
杨华带着同样的底气开始了创业之路，最初做了一个叫“五谷三餐”的中式快餐品牌，初来乍到这个市场，又赶上那两年外部环境的骤变，开出的几家餐厅持续亏损，压力大到撑不下去的时候，她又跑去问张勇，“我可能不是创业那方面的人才，是不是回来上班？”她预想会被大哥数落一番，但想象中的狂风暴雨没有出现，后者只是对她说，“一定要让自己舒服，如果觉得不适合创业，可以随时回来。”
“特别出乎我的意料，反而一下子心就定下来了，大不了这个没做出来，就再做一个。”接受《中国企业家》采访时，回忆起当初的情形，杨华还是很感慨，“一下子感觉到被理解了。”
到了第二个项目焰请，她也投入了更多的坚定。首先，更细致地筛选赛道，标准之一就是要有大单品，还要能与海底捞的既有供应链产生协同；第二就是要与海底捞客单价相近，百元上下，但产品和服务要与海底捞建立区隔，沿着这样的判断，杨华确立了烤肉这个赛道：100元如果吃烤肉，两三盘实实在在的肉就有了。
在海底捞内部，大家经常会提到餐饮创业的“三部曲”：
一是对标。中国市场上的餐饮企业星罗棋布，以千万家计，还有什么菜系可以无中生有吗？所以一个新的餐饮品牌在从0到1的阶段一定要找到对标市场，然后步步打磨，慢慢超越对手，站稳脚跟。
这个对标对象，不一定样样都好，就像杨华说的：有的店可能管理得不好，但依然客流如潮，那一定是某一点迎合了需求——他们要学习的就是这“一点”；或者反其道而行之，找到不好的那“一点”突破改进，比如他们前期调研就发现，消费者对烤肉店的负面评价集中在三点：第一担心食材，那么焰请就坚持原切；第二担心烟雾很大，焰请的吸风管风力大到能吸住一部手机；还有人担心吃过烤肉会满头油腻，焰请就推出洗头服务。
批量创业
2024年3月，焰请烤肉铺子通过了内部评审，可以对外公示为“海底捞旗下子品牌”。
“集团对‘海底捞’三个字是非常保护的，评审认证很严格。”杨华说。目前，海底捞已经孵化出10余个新品牌，其中比较早的是苗师兄香锅，成立于2021年，算是上一轮海底捞创业潮中为数不多的上岸品牌。
苗师兄香锅创始人苗喜庆现任海底捞集团轮值COO。他2007年加入海底捞，从员工、领班到大堂经理、值班经理……五年后终于成为实习店长，距离转正只有一个月，他分管的门店却失火了，大火烧毁了两个包厢，熏黑了一整层楼，苗喜庆现在都清楚地记得，光是重新装修就花去了255万元。历时一个月的调查后，海底捞做出处理决定，对他进行了通报提醒——他自己觉得处分太轻，就跑去问杨利娟，只讨回来这样一句话：“现在不是对你加重处罚的时候，你应该想的是以后如何把工作干好。”
那之后，他转正做了店长，后来又做了家族长、带了徒弟，开店、管店经手了数十家，没有任何一家落到过C评级（海底捞门店评级由高到低为A、B、C、E），到了2021年，苗喜庆已是海底捞大区经理，公司进行内部创业者招募，他成为第一批报名者，但之后他才意识到：自己开店与在海底捞开店，难度差距可谓天壤之别。
“那时集团也提供资金支持，其他的就靠创业者自己了，就拿前期对标来说，当时我只能找到河南区域内的一个品牌来学习，但现在不一样，创业者选好了赛道，集团就能调出全国范围内的资源。”
对比四五年前，海底捞的内部创业模式也在迭代，从之前员工的自给自足进化到集团与员工的联创，从之前的个人摸索升级到体系赋能，批量孵化。
转变开始于2024年5月，在焰请步入正轨之后，海底捞指派杨华兼任海底捞创业委员会主教练，“可以激励更多的员工参与创业，给他们信心和业务上的帮助，或是站在创业者角度去制定创业机制和规则”，围绕这个目标，“运营五虎将”的组织也搭建起来，从供应链、产品、门店运营等各个方面给创业者提供系统支持。
“处在0~1阶段的新品牌，很难对接到市场上最好的供应商，更不可能让对方按照他的想法进行定向研发——相当于在起跑线就已经输了，但如果是海底捞出面就不一样了。”宋青说。她2000年加入海底捞，现在担任集团常务副总，全权掌管供应链和产品，“目前子品牌所需的供应，基本上没有研发不出来的。”这个性格爽利、表达直接的“川妹子”对此很有信心。
这也是集团作战的优势。目前海底捞对自创品牌供应链的参与依循两种模式：一种面向0~1阶段的品牌，供应链团队配合创业者的品牌思路和实施方案，进行供应商的筛选和沟通，但不会介入管理；到了下一阶段，像焰请、苗师兄等模型成熟、初具规模的子品牌，就会纳入到海底捞整体的供应链管理中，这样可以稳定供应和价格。比如海底捞的很多牛肉都需要海外采购，在价格波动比较大的时候，他们会根据市场大盘提前锁量锁价。现在，焰请的牛肉用量也会被考虑其中。
“开了一家店，不代表第二家也能开出来，第二家店做得好，也不代表第20家店能干好。”苗喜庆对此深有感触。成立后的4年中，“苗师兄”也是磕磕绊绊，“开了几年，就折腾了几年，要不早就活不下去了”，最开始做炒鸡，从冻鸡到鲜鸡，后来客人反馈品类太少，“苗师兄”就增加了鱼虾产品；后来门店多了，发现炒的方式难于复制，又调试出了铁锅炖的工艺。在河南开出13家门店之后，“苗师兄”才开始尝试跨区域开店，目前一家在合肥，一家在银川。
这也是摆在每一个即将出发的餐饮创业者面前的复杂现实：今天的餐饮市场，早已由过去的供不应求变成了供大于求；今天的市场消费者，综合要求更高，消费体验、情绪价值都要拉满；今天的市场参与者，有做互联网、IT的，也有来自地产和金融行业的，带着不同的跨界优势和新奇打法，混战其中。
“这样的环境下要做成一个品牌肯定不是件容易的事情，我们要做好打持久战的心理准备。”杨华说，当前阶段，海底捞就是要激发更多的创业者，孵化更多的品牌，数量不设上限，内部充分赛马，“投资风险是可控的，最大的风险来自食品安全，如果发生问题，对于海底捞的品牌就会造成巨大的伤害，这一点是需要严控的，其他的，都可以放手去做。”
